¿Qué patrones nocivos de contratación ha detectado Funcicar en Cartagena?
En términos generales, tienen como común denominador la debilidad en la planeación y la supervisión de las obras. La primera, porque no se está haciendo un ejercicio serio para determinar el alcance real de las intervenciones, que evitaría mayores costos en el futuro u obras paralizadas por falta de recursos. La segunda tiene el mismo efecto: si no hay una vigilancia activa a la ejecución, los recursos no se invierten como es debido.
Durante el gobierno de Dionisio Vélez, Cartagena gestionó el mayor préstamo de los últimos años para inversión en vías, infraestructura educativa y centros de salud. A la fecha aún hay elefantes blancos de ese proceso y en algunas de las obras la Alcaldía ha tenido que hacer nuevas inversiones. ¿En qué falló la administración distrital?
En relación con las obras de infraestructura educativa, cuya inversión fue de $70.000 millones, la Alcaldía aparentemente no realizó mesas de trabajo previas con la comunidad del sector, en particular con algunos rectores, quienes durante la ejecución y luego de la entrega se mostraron inconformes en su mayoría porque las obras no respondían a las necesidades de las instituciones. Adicionalmente, las obras no se entregaron con la calidad esperada y no hubo acciones oportunas por parte del interventor y los supervisores.
Respecto a los centros de salud, para los cuales se destinaron $100.000 millones, encontramos que fue una contratación adelantada bajo la figura de “llave en mano”, donde solo se utilizaron unos diseños modelo y se estableció que una de las obligaciones de los contratistas era adelantar la ingeniería de detalle para luego ejecutar la intervención. No obstante, luego de realizar los diseños se dieron cuenta de que el valor de la inversión iba a ser mucho mayor, y que en varios predios el Distrito carecía de los títulos, así como de licencias que autorizaran las obras. Como resultado de esta inadecuada planeación, seis años después de haber iniciado solo contamos con ocho centros de salud entregados de los 39 que se priorizaron con el crédito.
A la intervención de la malla vial no le realizamos seguimiento postcontractual desde Funcicar, pero sabemos que esta tuvo una asignación presupuestal de $80.000 millones, contratados con cinco consorcios para igual número de frentes de obra.
¿Qué opinión les merecen las contrataciones distritales a través de la figura de empaquetamiento de obras, muy usada durante la administración de Vélez?
Es una práctica ordinaria en la administración pública, que no es en sí misma inconveniente. No obstante, es necesario especificar unas condiciones mínimas para realizarla. Por ejemplo, no debería contar con más de 10 frentes de trabajo por grupo de obras, para evitar saturar la capacidad financiera, técnica y organizacional del contratista y que puedan cumplir con los tiempos pactados. Asimismo, debe corresponder al mismo tipo de obra pública, es decir, un empaquetamiento de vías, otro de parques, otro de instituciones educativas; y en lo posible que hagan parte de la misma área de influencia que permita realizar una vigilancia efectiva.
Durante la administración de Dionisio Vélez hubo una lluvia de críticas por el origen de los contratistas. ¿Cómo garantizar la pluralidad de oferentes en los procesos de contratación local?
El panorama general en cuanto a la pluralidad de proponentes desde el año 2014 muestra que en las modalidades competitivas de contratación el Distrito cuenta con solo dos oferentes en promedio. Por esto, desde nuestro programa Vigila Cartagena hemos planteado una serie de recomendaciones para promover la pluralidad de oferentes en el Distrito y disminuir los riesgos de exigencia de requisitos que la limiten, y creemos que la implementación de pliegos tipo es un primer paso para definir unos requisitos estandarizados a toda la contratación. Actualmente aplica solo para licitaciones públicas y selecciones abreviadas de infraestructura vial, pero esto no impide que la Alcaldía pueda implementarlos para otro tipo de procesos. Una de las dificultades que enfrenta la Administración en esta actividad es la correcta formulación de estudios de sector, que en últimas son los que establecen los requisitos financieros y organizacionales que se deben exigir en los pliegos y disminuye el riesgo de “pliegos sastre”.
Otra de nuestras recomendaciones es dar cumplimiento al Acuerdo 026 de 2010, por el cual se adoptan medidas en materia de contratación pública y se establece la apropiación presupuestal correspondiente para dictar capacitaciones en esta materia a población en condiciones de vulnerabilidad, micro, pequeñas y medianas empresas, y unidades productivas de economía solidaria, con el fin de promover la apropiación de capacidades técnicas que les permitan a estas empresas participar en los procesos de contratación del Distrito.
Por último, creemos que desde la Alcaldía se debe visibilizar y dar mayor publicidad al Plan Anual de Adquisiciones, a través de plataformas distintas al Secop.
¿Cómo hacer para que las sanciones en casos como estos, en donde se han evidenciado mala calidad en las obras e incumplimientos, sean más efectivas y eviten que termine perdiéndose la inversión?
Existe la necesidad urgente de independizar de intereses políticos la elección de directivos de órganos de control y vigilancia. Pero más allá de apoyar una reforma de equilibrio de poderes, una de las dificultades que hemos identificado es la falta de personal con las que cuentan estas entidades. El ritmo sancionatorio es muy lento y vemos que algunas apenas están fallando procesos de 2011. Esto, por supuesto, es un estímulo a que no haya suficientes cambios institucionales para evitar la corrupción.
Por otro lado, no se debe depender exclusivamente de los órganos de control, ya que si la ciudadanía vigila activamente la correcta ejecución de recursos y hace los llamados de atención en el momento justo, es posible prevenir la inadecuada inversión de recursos públicos.
Uno de los obstáculos al hacerle seguimiento a la plata pública es la manera como la información está publicada en el aplicativo del Secop (Sistema Electrónico de Contratación Pública): algunos contratos están en formatos ilegibles o incompletos. ¿Cuál debería ser un modelo de gestión documental idóneo?
Internamente las diferentes entidades públicas deben manejar un adecuado sistema de gestión documental, tal como lo establece la Ley de Archivos y la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. El país está migrando hacia la adopción de políticas de gobierno abierto que suponen una apertura en los procesos, información y servicio público. En Cartagena, la modernización administrativa que está formulándose brinda una oportunidad para migrar hacia ese modelo que permita ejercer el seguimiento a la gestión pública de manera fluida y con información de calidad.
Recordemos que en el mes de abril de este año todas las entidades territoriales deben adoptar a cabalidad la plataforma Secop II, la cual facilita el acceso a la información contractual. Sin embargo, solo algunas han comenzado este proceso.
¿Qué otros obstáculos existen al hacerle seguimiento a la plata pública en Cartagena?
En nuestro ejercicio de control social, los obstáculos más recurrentes han sido la baja calidad de los datos publicados en Secop, los retrasos, la insuficiencia y la incongruencia de la información solicitada vía derecho de petición, la falta de respuesta a las observaciones presentadas a los procesos y la poca efectividad de los órganos de control con respecto a medidas preventivas.
Esta investigación hace parte del especial periodístico ‘Conflicto y corrupción, tres historias con sello CdR’, realizado bajo el proyecto ‘Becas CdR’ de Consejo de Redacción.